最初はまったく接点がなかったんですよ。私は当時、経営戦略本部で新規ビジネスを担当していました。その中で、あるプリント基板メーカーの検査現場を見学する機会があったんです。

検査員の方が基板を検査している横で同じ基板を見せてもらったのですが、私には違いがまったく分からず「なんて難しい検査だろう」と衝撃を受けました。その会社はプリント基板の検査に大きな課題を抱えていて、もともと「AIで何かできないか」という相談を受けており、現場を実際に見てみると、確かにこれはAIが力を発揮できる領域かもしれない、と感じたのを覚えています。

ちょうどその頃、私は検査装置を開発するプロジェクトにエンジニアとして参加していました。開発を進める中でディープラーニングという技術が出てきて、当初はレンタル版を使っていたんです。その後、社内で同じソフトを購入したと聞いて使い始めました。もともと私は検査装置向けの画像処理プログラムを自分で書いていましたが、そのディープラーニングソフトを使うと、それまで自分が書いていたプログラムの多くが不要になってしまったんです。一年半ほどかけて勉強し、習得した画像処理の知識やノウハウが、ある意味で一気に自動化されてしまった。「これはもう、こっちを使うしかないな」と思いましたね。それからかなり使い込むようになりました。

社内で「ディープラーニングのソフトをとんでもなく使いこなしているヘビーユーザーがいるらしい」という噂が聞こえてきたんです。何に使っているのか気になって、直接会い行きました。それが西本さんとの最初の接点です。

当時は「本部から人が来るらしいぞ」と周りがざわついていました。私は入社してからずっと、どちらかというと尖っていたタイプで、同じことをやり続けるのが苦手でしたし、メカ系の部署に所属しながら勝手にソフトウェアを作ったりもしていました。部長室に直談判しに行くこともありましたし…（笑）
だから「何かまずいことをしたかな」と思いましたね。

最初は純粋に、「どんな人なんだろう」と興味があって会いに行ったんですが…（笑）その後は意図していたわけではありませんが、結果的には彼を巻き込むことになりましたね。

それから、根井さんが私の活躍できる場所を社内につくってくださって、所属部署は変わりながらも外観検査のプロジェクトに関わり続けていました。そしてプロジェクトを進める中で、「ニコン社内で社内起業家支援プロジェクトを立ち上げる」という話が入ってきたんです。私たちも応募することになりました。その起業家支援プロジェクトで優勝し、予算と組織を与えていただいて、本格的に開発を進めていくことになりました。

支援プロジェクトがなくとも、この新規事業は進んでいました。社内のつながりを活用しながら、いろいろな部門から声をかけてもらって、実際にお客さまのところにも足を運んでいました。大手住宅メーカーや自動車部品メーカー、電線・電子材料メーカーなど、さまざまな業界の企業を訪問していましたね。正式な予算や制度が整う前でしたが、「まずはやってみよう」と 動き始めていました。

何か大きく変わったというより、「どこに所属するか」が決まっただけだったと思います。やっていること自体は、ずっと変わっていませんでした。ただ、会社員なので、どこかの部門に所属する必要があります。根井さんがいろいろと動いてくださって、その都度所属先や上司を調整してくれたみたいです。

いくつか部署も変わりながら、活動をしばらく続けました。やはり会社の中で働く以上、必ず組織があって上司がいます。そして上司は部下の成果を見なければなりません。でも、私たちが取り組んでいたような新規事業や技術開発は、短期的な成果が見えにくいんです。だからこそ、細かく管理するというより、「まずはやってみなさい」と任せてくれる上司の存在が大きかったですね。

大きな組織の中で新しいことをやろうとすると、どうしても既存の枠組みに当てはめられてしまいますが、新規事業はその枠に収まりきらない部分も多いので、その都度どう乗り越えるかは大変でしたね。

とはいえ、当時の私はまだ20代前半で、組織のことを深く意識していたわけではありませんでした。むしろ、「やりたいことをやらせてもらっている」という感覚が強かったと思います。ただ、新規事業を進める中で関わった社内関係者や有識者には、新規事業に理解を示してくれる方もいれば、厳しい意見を持つ方もいて、組織の中で事業を進める難しさを学ぶ機会にもなりました。

それでも、取り組んでいること自体は今も当時も変わっていません。お客さまに向き合いながら、どうすれば外観検査の課題を解決できるのかを考え、ひたすらプロダクトを磨き続けていました。

今でこそ組織をつくる側の立場になったので分かりますが、よく考えると大企業の中で新しいことをやるのは、構造的にかなり難しいと思います。

社長直下のような特別な組織に置き続けるわけにもいきませんし、どこかの部門に所属すれば、どうしても既存事業と同じ評価基準や進め方が求められます。しかし、新規事業は不確実性が高く、既存事業と同じようには進みません。

当時はそこまで考えていませんでした。事業そのものがうまくいかないと思ったことはなかったですし、このままニコンの中で事業を続けていくものだと思っていました。そもそも私には「スピンアウト」という選択肢自体の概念がなかったんです。初めてその選択肢を知ったときは、「何を言っているんだろう」と思いました。私は高専卒なのですが、「大手企業に入ることが安定で、それ以外はリスクだ」と教えられてきました。だから当時は、スピンアウトのメリットよりもリスクの方ばかりが頭に浮かんでいました。正直、プラスのイメージはほとんど持てなかったですね。

一方で、事業を続けていく中で、市場の変化のスピードを強く感じるようになりました。ニコンの中でも事業は前へ進められていましたが、このままでは市場のスピードについていけなくなるかもしれない・・・。そのリスクの方が大きいのではないかと思うようになったんです。結果的には、「スピンアウトするリスク」と「市場から取り残されるリスク」を比べた時に、後者の方が大きいと判断しました。それが創業を決断した理由でした。