正直、「株式会社をつくる」と言われたときは、何を言っているんだろうと思いました（笑）しかも、「齊藤さんが過半数株主になってください」と。いやいや、そんなことできるのか？と。
一応、法務にも確認しましたよ。

――『これ、会社つくれるんですか？』
――『問題ないですよ』
――・・・え、本当にできるんだ

それまで聞いていたのは、「技術研究組合をつくるのが一般的です」という話でした。だから、プロジェクトが終わるタイミングで事業の出口を考える、そんなイメージだったんです。でも、この提案は真逆でした。

もし、あのとき会社をつくっていなかったら・・・・・
たぶん、この事業は途中で終わっていたと思います。プロジェクトが終わった瞬間に、「あとは誰かやってください」となっていたはずです。でも実際は、「この会社でやる」と決まっていた。それだけで、全然違いました。

さらに衝撃だったのは、“自分が社長として会社をつくれる”という事実でした。「社長を辞めるのか？」とも周りから言われましたが、会社には残れるし、給料も出る。
――そんな選択肢があるのか、と。

大企業の中にいると、「会社をつくる」という発想自体が現実的に感じられない。でも実際には、制度的にも可能で、やろうと思えばできる。これは、自分の中ではかなり大きな発見でした。さらに、会社という“箱”をつくったことで、自分の本気度が、言葉ではなく“構造”として示されました。
 
最初は、正直よく分かっていなかったと思います。
でも、あとから振り返ると、あの“わからないまま進んだ判断”がなければ、今はなかった。

最低でも毎月ですね。必ず集まっていました。午後から会議をして、そのまま夜まで。飲み会も含めて、セットです。やっぱり、一緒にいる時間が大事なんですよ。何をするか以上に、どれだけ長く同じ時間を過ごすかが重要だと思っています。
 
場所を変えると、人も変わるんですよね。会議では出てこない話が、夜になるとふっと出てくる。日本人特有かもしれませんが、本音は“場が変わったとき”に出てくることが多い。
 
自分はお酒を飲まないので、むしろ全部覚えているんです（笑） 「あのとき、こう言ってましたよね」と。そうすると、だんだんみんなも分かってきて、「どうせ拾われるならここで言っておこう」と、あえて話してくれるようになる。それが、ひとつの習慣になっていきましたね。

「土俵が違うこと」が大きかったと思います。同じ土俵の人同士だと、どうしても真正面からぶつかってしまう。でも、津嶋さんは事業や資金調達、ビジネスの領域で、自分は技術領域。そもそも立っている場所が違うんです。だからこそ、衝突ではなく「翻訳」が起きる。お互いの領域を理解するための“合いの手”として機能していたんだと思います。
 
もしこれが、同じ業界・同じ文脈の人だったら、おそらく正面衝突になっていたはずです。その意味では、この組み合わせは理想的だった。ただ、意図してつくれるものではないとも思います。
 
振り返ると、最初にメンバーを選んだとき、「自分のやり方を押し通す人ではないか」という直感も、どこかで働いていた気がします。そして結果的に選ばれたのが、まったく異なるバックグラウンドを持つ人たちだった。今思えば、あの“偶然”がすべてだったのかもしれません。

もう一つ大事なのは、「曖昧さ」だと思っています。最初から全部をはっきりさせてしまうと、必ずどこかで否定が入る。でも、少し余白を残しておくと、気づいたら道ができていることがある。
 
予定通りにいかなかったことも、その時点では良いか悪いか判断できないんですよね。振り返ってみると、うまくいかなかったことが、結果的に良い方向に繋がっていることも多い。だから、うまくいかなかったときに、誰かのせいにしない。「じゃあ次はどうするか」と考え続けることが大事なんだと思います。
 
もうジンクスのように、“リベンジマッチ”なんですよね。一回目はうまくいかなくて当たり前、くらいの感覚がある。だからこそ、「次がある」「別の機会がある」と自然に思える。そのマインドセットは、チームの中にかなり浸透していると思います。
 
うまくいかなかったからといって、誰かを責めることはない。
それが、結果的に新しい挑戦を続けられる文化になっているのだと思います。
 
明確に決めすぎず、少しぼやけたまま進む。
その中で、少しずつ形になっていく。
 
それくらいの“余白”があったほうが、
結果的には、うまくいくのかもしれませんね。